Секрет возрождения - в упорном труде

Большой бизнес возрождает сельское хозяйство России.

В 1970-х слава колхоза «Кубань» (Усть-Лабинский район Краснодарского края) гремела на всю страну. Достижения «Кубани» ставили в пример другим хозяйствам Союза. В 90-е многое пришло в упадок и исчезло. Почему сегодня агрохолдинг «Кубань» снова среди лидеров, корреспондент «КП» узнал от людей, которые занимались возрождением беспокойного хозяйства.

«ПАХАЛИ КАК ПРОКЛЯТЫЕ»

В 1960-е и 1970-е годы лицом «Кубани», застрельщиком ее рекордов был бригадир 4-й бригады, дважды Герой Соцтруда Михаил Клепиков. В 1963 году «Кубань» выступила с инициативой о проведении Всесоюзного соцсоревнования за интенсивное земледелие. Уже в 1971 году урожайность озимой пшеницы в хозяйстве достигла 61,5 ц/га, а через два года превысила 74 ц/га.

В 1990-х годах в истории прославленного колхоза, как и всего российского сельского хозяйства, началась черная полоса. Колхоз распался на множество убыточных хозяйств, большая часть земель не обрабатывалась. В 2002 году разрозненные земли начал покупать «Базовый Элемент» Олега Дерипаска. В 2003 году был создан агрохолдинг «Кубань». Первый свой год компания завершила с убытком более 70 млн. рублей при выручке всего 400 млн. рублей. Однако уже в 2007 году выручка достигла 3 млрд. рублей, а прибыль превысила 270 млн. рублей.

«В 2006 году нечем даже было платить зарплату. Как-то к нам приехал Олег Дерипаска, поговорил с доярками и спрашивает меня: ты почему людям зарплату не платишь? Я говорю: у меня денег нет. - А сколько тебе надо денег? - 50 миллионов. На следующий день у нас были деньги, - вспоминает председатель совета директоров «Кубани» Андрей Олейник. - Это был последний раз, когда «Кубань» взяла деньги у акционера».

На вопрос, в чем секрет успеха, бывший гендиректор Федор Дружинин, возглавивший «Кубань» в 2007 году, говорит: «Пахали как проклятые». Для начала просто навели порядок - структурировали и начали жестко контролировать финансовые потоки, снизили дебиторскую задолженность, начали снижать себестоимость каждого продукта, написали бизнес-план. «Дружинин, до этого возглавлявший управление сельского хозяйства Минобороны, навел в агрохолдинге армейскую дисциплину», - вспоминает Олейник.

ИНКУБАТОР ТЕХНОЛОГИЙ

Дружинин отмечает два принципа управления, по которым холдинг живет с 2007 года.

Первый принцип - это разделение на дивизионы по направлениям (растениеводство, животноводство и пр.). «У каждого дивизиона свой бизнес-план и свои задачи, но все они подчиняются холдингу. Такая модель была применена в России впервые», - говорит Дружинин.

Второй принцип - производственная система на основе японской философии кайдзен (кайдзен - это японский вариант той самой советской научной организации труда, система внедрения постоянных улучшений и снижения издержек). «Кайдзен дисциплинировал сотрудников и заставил всех думать о том, как сделать производство более эффективным», - говорит Дружинин. Экономический эффект внедрения кайдзена с 2007 года превысил 800 млн. рублей.

После того как порядок был наведен, а система управления отстроена, «Кубань» начала поиск новых точек роста и развития. Совершенствовали технологии, повышали урожайность, наращивали земельный банк (с 2007 года он вырос втрое), строили молочные фермы и свиноводческие комплексы, развивали селекцию семян. «Кризис 2008 года мы пережили очень неплохо, даже не свалились в убыток. Более того, в кризис мы одни из немногих одновременно сдали два объекта в рамках нацпроекта по развитию АПК», - вспоминает Олейник.

По итогам 2014 года чистая прибыль «Кубани» перевалила за 1 млрд., компания построила завод по мясопереработке, одной из первых в России запустила проект по импортозамещению племенного стада методом трансплантации эмбрионов.

«Мы хотим стать своего рода инкубатором технологий для всей страны. Обкатывать новые технологии, получать новые для нашей страны продукты и потом делиться этими знаниями», - рассказывает о планах нынешний гендиректор холдинга Антон Уланов.